Firma turkusowa – jak ją prowadzić? Jak zarządzać zespołem?

W wielu środowiskach praca wciąż traktowana jest jak zło konieczne. Ogromna część z nas narzeka na nadmiar obowiązków, wyzyskującego szefa oraz wiecznie za niską pensję. Jednocześnie rośnie grupa ludzi mających zgoła inne podejście do swojego życia zawodowego: chętnie współdziałających na rzecz firmy oraz czerpiących spełnienie z realizowania swoich ambicji i pasji. Być może różnica tkwi nie tylko w podejściu tych osób, ale również w stylu funkcjonowania samych przedsiębiorstw. Jak sprawić, by pracownicy każdego dnia wchodzili do biura z uśmiechem na twarzy? Czy styl zarządzania zwany turkusowym jest dobrym rozwiązaniem?

Teoria Steve’a Jobs’a

Steve Jobs powiedział kiedyś: „To bez sensu zatrudniać mądrych ludzi do pracy, żeby mówić im, co mają robić. My zatrudniamy mądrych ludzi po to, żeby to oni nam mówili, co mamy robić”. Trudno zaprzeczyć, że jego słowa mają naprawdę dużo sensu. Mimo to znakomita większość firm funkcjonuje na zgoła odmiennych zasadach. Patrząc na podejście do pracowników prezentowane przez ogromną część szefów, można odnieść wrażenie, że ich zdaniem „kontrola jest podstawą zaufania”. Struktura przeciętnego przedsiębiorstwa, zwłaszcza korporacji, jest niezwykle zhierarchizowana. Nad wszystkim czuwa szef lub zarząd – to do nich należy delegowanie obowiązków i rozliczanie członków zespołu z ich wypełniania. Wśród motywacji pracowników przeważa ta zewnętrzna, czyli otrzymywane wynagrodzenie. Tego typu podejście do pracy jest bardzo dobrze widoczne w prywatnych rozmowach. Nie od dziś wiadomo, że nasi rodacy lubią narzekać, a utyskiwanie na życie zawodowe jest wręcz mile widziane przez wiele grup społecznych. Skarżymy się na zbyt niskie zarobki, długie godziny pracy i nieprzyjemną atmosferę w biurze. Często podkreślamy, jak bardzo nie znosimy poniedziałków, ponieważ rozpoczynają one ciąg dni spędzanych w miejscu zatrudnienia. Wielu pracowników posuwa się nawet do mniejszych lub większych przejawów nieuczciwości względem pracodawcy, np. brania dni wolnych z powodu wyimaginowanej choroby. Nie zastanawiają się nad tym, jak to wpływa na działanie firmy – w końcu pracodawca jest ich naturalnym wrogiem, kimś, kto ich wyzyskuje i nie docenia. Nietrudno dojść do wniosku, że osoba pasująca do powyższego opisu nie identyfikuje się z przedsiębiorstwem, w którym jest zatrudniona, a jedynym powodem, dla którego co rano zasiada przy biurku, jest konieczność zarabiania pieniędzy. Uzasadnione będzie więc stwierdzenie, że jej lojalność można kupić, zaś firma jest dla niej jedynie środkiem do realizacji osobistych celów.

Brzmi kiepsko? Cóż, nie należy obarczać pracowników całą winą za taki stan rzeczy – ogromną część odpowiedzialności ponosi najczęściej stosowany styl zarządzania zespołem. W typowej strukturze korporacyjnej osoba zatrudniona jest jak dziecko, dla którego jedyne motywacje stanowią zdobywanie nagród i unikanie kar. Taki pracownik nie zastanawia się nad tym, czy jego działania same w sobie są złe, czy dobre, czy są zgodne z jego własnymi wartościami i do jakich długofalowych konsekwencji mogą doprowadzić. Jeśli nadarzy się okazja zatajenia swoich przewinień w celu uniknięcia przykrych skutków – z pewnością to zrobi, nie myśląc o tym, czy w ten sposób zaszkodzi komuś innemu. Nie wychodzi również z inicjatywą i nie czuje osobistej odpowiedzialności za poważne decyzje. Po co, skoro wszystko zostało już z góry ustalone i narzucone, a jego jedynym zadaniem jest ścisłe trzymanie się planu?

Nietrudno dostrzec, że opisany wyżej styl funkcjonowania firmy pozostawia wiele do życzenia. W relacji szefa oraz pracowników brakuje wzajemnego szacunku, zaufania i poczucia „grania do jednej bramki”. Czasami ich role stawiane są wręcz w opozycji – każda ze stron stara się jak najwięcej „wycisnąć” z tej drugiej.

Zanim zastanowimy się, jaka metoda zarządzania przedsiębiorstwem byłaby lepsza od tej opisanej wyżej, warto zadać sobie pytanie: co sprawia, że pracujemy w określonej firmie? Oczywiście, pieniądze wciąż są znaczącym argumentem, a status finansowy stanowi istotny czynnik determinujący naszą satysfakcję z życia. Jednak coraz większą grupę osób aktywnych zawodowo można określić jako niezależnych ekspertów, którzy nie boją się bezrobocia, znają swoją wartość i nie są skłonni do ślepego podążania za liderem. Tacy pracownicy nie muszą kurczowo trzymać się jednego pracodawcy, a strach nie jest dla nich dobrym motywatorem, ponieważ mają świadomość, że jeśli nie spodoba im się w jednej firmie, to zawsze mogą przejść do innej. Płaca jest dla nich ważna, jednak nie są gotowi poświęcić dla niej własnego komfortu (zwłaszcza, jeśli mogą liczyć na podobne zarobki w innym miejscu). Nie patrzą na pracodawcę z bezwarunkowym oddaniem i podziwem. Są fachowcami, którzy prawdopodobnie znają się na swojej pracy znacznie lepiej niż szef. Ich motywacjami do działania są więc potrzeba udowadniania własnej wartości i godności, a także potrzeby społeczne, takie jak chęć przynależności do grupy, akceptacji, przyjaźni oraz poczucia „bycia częścią czegoś większego”.

Wróćmy na chwilę do Steve’a Jobsa. Trzeba przyznać, że był on naprawdę skutecznym liderem, który od zera zbudował prawdziwe imperium biznesowe. Jednocześnie nie uchodził za szczególnie miłą osobę – wielu jego pracowników do dziś podkreśla, że potrafił być nieprzyjemny i trudny w obyciu. Mimo to udało mu się pociągnąć za sobą ogromną grupę specjalistów, którzy pomogli mu stworzyć firmę Apple w postaci, w jakiej znamy ją obecnie. Nie byli to najlepiej traktowani ani wynagradzani pracownicy na świecie. Dlaczego więc byli gotowi wciąż dla niego pracować? Ich nagroda była pozamaterialna: czuli się ważni i potrzebni, ponieważ brali udział w tworzeniu rewolucyjnych rozwiązań oraz budowali przedsiębiorstwo stojące na czele światowej informatyki. Firma była dobrem wspólnym, a każdy zatrudniony w niej pracownik pragnął dawać z siebie wszystko, by pozytywnie wpływać na jej znaczenie.

Jak stworzyć dobry zespół?

Oczywiście, trudno uznać Jobsa za najlepszego szefa, jednak z pewnością można się inspirować nieszablonowością jego myślenia i działania. Współzałożyciel Apple nie podążał utartymi ścieżkami – wyznaczał nowe i bardzo dobrze na tym wychodził. Obecnie coraz więcej przedsiębiorców zaczyna zastanawiać się nad tym, jak stworzyć dobry zespół, który będzie czuł wewnętrzny związek z firmą i będzie chciał współdziałać dla jej dobra. Jednym z modeli biznesowych stawiających to sobie za cel jest organizacja turkusowa. Termin ten został wprowadzony w książce Frederica Laloux pt. „Pracować inaczej”, w której można znaleźć całą systematykę stylów zarządzania opisaną za pomocą kolorów. Najbardziej autorytarny z nich został nazwany stylem czerwonym, inaczej wodzowskim. Taka organizacja oparta jest na przywództwie i lęku. Jedyną wartością jest służenie wodzowi, zaś karą za nieposłuszeństwo jest śmierć. Obecnie taki styl zarządzania można spotkać jedynie w organizacjach przestępczych, np. w gangach lub mafii. Kolejnym jest styl bursztynowy odnoszący się do silnego sformalizowania i hierarchii. Wszystko jest z góry określone, np. w różnego rodzaju kodeksach. Taki rodzaj organizacji reprezentują m.in. armie, instytucje rządowe oraz kościoły. Nieco mniej sztywne zasady obowiązują w stylu pomarańczowym, określanym także jako merytokracja. Tutaj liczy się skuteczność, zaś człowiek stanowi zasób, którego wartość mierzona jest wydajnością.  Na takich zasadach funkcjonuje większość wielkich korporacji. Styl demokratyczny symbolizuje zaś kolor zielony. Choć wciąż istnieją w nim relacje oparte na władzy, każda osoba należąca do organizacji traktowana jest podmiotowo, z poszanowaniem godności i wolności osobistej. Dużo uwagi poświęca się takim wartościom jak równość i sprawiedliwość. Taki system występuje m.in. w ruchach spółdzielczych oraz w zdrowych rodzinach.

Ostatni system zarządzania reprezentowany jest przez kolor turkusowy. W tego rodzaju organizacji odrzuca się hierarchię władzy. Nie ma w nich mowy o wydawaniu poleceń – funkcjonowanie firmy opiera się przede wszystkim na współpracy i motywacjach godnościowych. Przedsiębiorstwo to przede wszystkim zespół, który ma wspólny cel i pragnie go realizować. Klasycznie rozumiany lider nie jest tu potrzebny – pracownicy mają wewnętrzną motywację do tego, by osiągać jak najlepsze wyniki.

Brzmi zbyt pięknie, by było prawdziwe? Być może, jednak coraz więcej firm decyduje się na ten nietypowy styl zarządzania i wiele na tym zyskuje. Podstawą jest zrozumienie źródeł motywacji człowieka oraz wzajemny szacunek. Właściciele turkusowych firm wychodzą z założenia, że zatrudniają dorosłych, samodzielnych ludzi, których nie trzeba zmuszać do pracy kijem i marchewką czy nieustannie pilnować. Andrzej Blikle na swoim blogu „Można Inaczej” sformułował następujące zasady działania takich przedsiębiorstw: „Nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy. Nie oceniaj, bo to niszczy— doceniaj, bo to wzmacnia. Nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej. Nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza. Nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu. Nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak ty się z tym czujesz (tzw. „komunikat ja”). Nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji. Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem”.

Taki ustrój można określić mianem demokracji partnerskiej. Buduje się go poprzez rezygnację z klasycznej hierarchii i wyrównanie różnic w poziomie władzy. Zarówno odpowiedzialność za wyniki, jak i zyski są dzielone nieco bardziej sprawiedliwie niż w tradycyjnych organizacjach. Przepływ informacji jest otwarty (nie koncentruje się na osobie lidera), co sprzyja otwartej atmosferze i współdziałaniu.

Można powiedzieć, że organizacja turkusowa przewraca do góry nogami klasyczną strukturę organizacyjną, a nawet tworzy zupełnie nową. Graficznym przedstawieniem typowej hierarchii jest piramida, na której szczycie znajduje się szef. Ostatni szczebel to zaś pracownicy operacyjni (np. sprzedawcy lub personel fabryki). W wielkich korporacjach odległość między tymi skrajnymi punktami jest ogromna, zaś pracodawca nie ma pojęcia o codzienności szeregowych pracowników. Trudno mu więc decydować o tym, w jaki sposób powinni działać, nie wie, jakie są ich możliwości, potrzeby czy problemy. Z kolei dla zatrudnionych osób figura lidera jest bardzo abstrakcyjna. Nie mają z nim relacji i nie czują potrzeby lojalności. Często jest on dla nich symbolem wyzysku, co może powodować potrzebę odwetu: „skoro on mnie wykorzystuje, to ja wykorzystam jego”. Tymczasem działanie dzisiejszych firm w ogóle nie powinno się opierać na zaspokajaniu potrzeb szefa. Panuje przecież system rynkowy, a sukces biznesu zależy przede wszystkim od zadowolenia klienta. To on decyduje, czy firma osiągnie zyski, czy może przestanie mieć rację bytu. Zamiast więc koncentrować wszystkie działania na osobie szefa, lepiej skupić się na współpracy na rzecz jak najlepszej relacji z konsumentami, która przekłada się na korzyści finansowe.

Na co nastawione są organizacje turkusowe?

Czy to znaczy, że organizacje turkusowe są nastawione przede wszystkim na osiąganie jak najwyższych zysków? Nie – od doraźnych zarobków ważniejsze są sprawne funkcjonowanie całej struktury, wysoka jakość pracy oraz budowanie długotrwałych, pozytywnych stosunków z konsumentami. Wielu znawców turkusowego modelu zarządzania twierdzi, że kiedy pracownicy odczuwają satysfakcję z wykonywanej pracy, pieniądze pojawiają się niejako „przy okazji”. Brzmi to trochę idealistycznie, jednak w praktyce sprawdza się bardzo dobrze. Firmy turkusowe wykorzystują talenty oraz mocne strony swoich pracowników. Zamiast tworzyć stanowiska o ściśle określonym zakresie obowiązków i uprawnień, pozwalają wszystkim zatrudnionym na rozwijanie swojego potencjału. W dodatku dbają o to, by postępować uczciwie – nawet jeśli miałoby to oznaczać, że w danym momencie zarobią mniej. Takie podejście procentuje jednak na dłuższą metę, ponieważ klienci mają do nich zaufanie i są wobec nich lojalni. Zarówno między firmą i pracownikami, jak i firmą i odbiorcami jej usług budowane są trwałe, obustronne relacje.

Każdy, kto kiedykolwiek pracował w co najmniej kilkuosobowej firmie, wie, że wielu zdarzeń w codziennym funkcjonowaniu takiej organizacji po prostu nie da się przewidzieć. Styl prowadzenia przedsiębiorstwa oparty na zarządzaniu i relacji władzy zakłada, że da się wszystko zaplanować. Wystarczy postawić sobie cele, rozpisać kolejne kroki do ich osiągnięcia, a następnie konsekwentnie je realizować, by zapanować nad tym, co przyniesie przyszłość. Tymczasem świat biznesu bywa nieprzewidywalny i pełen niespodzianek. W wielu sytuacjach może się okazać, że ścisłe trzymanie się planu może doprowadzić do negatywnych konsekwencji, np. niezadowolenia klienta lub mniejszych zysków. Dzięki temu, że firma turkusowa pozwala swoim pracownikom na samodzielne dokonywanie wyborów, mogą oni dynamicznie reagować na realia i na bieżąco dostosowywać swoje działania do aktualnej sytuacji.

Podejmowanie decyzji w firmie turkusowej

No właśnie, a jak właściwie wygląda podejmowanie decyzji z organizacji turkusowej? W klasycznych systemach zarządzania przyjmuje się, że szef jest potrzebny właśnie po to, by o wszystkim decydował. Tymczasem lider nie zawsze jest najlepszym specjalistą w swojej firmie. Zresztą, firma funkcjonuje właśnie dzięki współdziałaniu fachowców z najróżniejszych branż. Kto inny zajmuje się projektowaniem, kto inny produkcją, a jeszcze inna osoba – sprzedażą. Zdarza się, że najlepszy specjalista z danego działu awansuje na kierownicze stanowisko, choć nie ma zdolności przywódczych lub przeciwnie – przełożony nie posiada fachowych kompetencji, ale upiera się, by o wszystkim decydować. W takich warunkach trudno oczekiwać, by każdy z jego wyborów okazał się słuszny. Poza tym szef nie jest w stanie zajmować się wszystkim, a im większa firma, tym więcej mniejszych lub większych decyzji trzeba podejmować każdego dnia. Obecnie klienci często okazują zniecierpliwienie, jeśli ich problemy nie są rozwiązywane od razu. Czekając na decyzję „z góry”, możemy więc stracić szansę na zarobek. W organizacji turkusowej każdy ma prawo do podjęcia decyzji, jeśli jest w stanie wziąć za nią odpowiedzialność. Jeżeli ma na to czas, powinien skonsultować się z kilkoma innymi osobami i jeśli nikt nie zgłosi weta – działać tak, jak uznał za stosowne. Natomiast jeżeli coś pójdzie nie tak, poszukuje się nie winnego, a rozwiązania problemu. Pracownicy starają się podejmować jak najlepsze decyzje nie dlatego, że obawiają się negatywnych konsekwencji, ale dlatego, że partycypują w zyskach, a praca jest ich pasją.

Rolę szefa lub zarządu w takiej firmie można określić jako wspierającą. Ich zadaniem jest skupianie się na tym, co mogłoby zakłócić funkcjonowanie organizacji, poszukiwanie zarówno jej słabych punktów, jak i potencjałów. Zamiast kontrolować szczegóły, koncentruje się na ogólnej sytuacji, na bieżąco analizując rynek, rozmawiając z członkami zespołu oraz przyglądając się efektom ich działania. Reaguje na ewentualne zagrożenia, jednocześnie nie narzucając wymyślonych przez siebie rozwiązań. Jako że szef nie jest tutaj traktowany niczym guru lub osoba dzierżąca cała władzę, w firmie turkusowej nie ma również wyraźnych symboli statusu. Wszyscy siedzą przy takich samych biurkach i na takich samych krzesłach oraz korzystają z podobnych sprzętów. Członkowie zespołu nie dzielą się na lepszych i gorszych, ważniejszych i tych mniej ważnych. Każdy w równym stopniu zasługuje na szacunek.

Obdarzanie pracowników zaufaniem przynosi więcej korzyści niż tylko korzystanie z ich potencjału. Podmiotowe traktowanie przywraca im poczucie godności, a także odpowiedzialności za swoje czyny i decyzje. Taki pracownik nie jest „trybikiem”, a ważną częścią zespołu, któremu przyświecają te same cele i dążenia. Choć ambicje odgrywają w jego życiu ważną rolę, nie stara się za wszelką cenę piąć się w górę hierarchii i nie przedkłada osobistego powodzenia nad bycie użytecznym dla przedsiębiorstwa. Sukcesy firmy w pewnym stopniu traktuje zresztą jak własne. Korzyści są obopólne: organizacja pozwala mu na rozwijanie się i realizowanie swojej pasji, a on przyczynia się do pomyślności przedsiębiorstwa. Pracownicy firmy turkusowej są jak części jednego organizmu, który dobrze funkcjonuje dzięki ich współpracy. Każdy robi to, w czym jest dobry, a inni mu ufają. Z założenia nikt nie próbuje na siłę „wychodzić przed szereg”, zgłaszając się do zadań, które są niezgodne z jego kompetencjami ani nie wykręca się od pracy.

Na rozmowach rekrutacyjnych coraz częściej porusza się nie tylko temat kwalifikacji oraz mocnych stron kandydata, ale również tego, co firma mogłaby zrobić dla niego. W ostatnich latach oczekiwania potencjalnych pracowników przeszły pewną transformację. Po okresie zachłyśnięcia się ogromnymi korporacjami i dążenia do szeroko rozumianego sukcesu przyszedł czas na pielęgnowanie równowagi życiowej. Coraz więcej osób rezygnuje z „wyścigu szczurów” na rzecz rozwijania swoich pasji, dbania o zdrowie i rodzinę oraz troski o własny komfort psychiczny. Pracownicy nie są już skłonni pozostawać w danej firmie wyłącznie z powodu wysokiego wynagrodzenia. Zależy im na tym, by w miejscu pracy czuć się dobrze, a także mieć poczucie sensu wykonywanych zadań. Firmy turkusowe zdają sobie sprawę z tych zmian i odpowiadają na nie, starając się stworzyć jak najlepszą atmosferę, pełną szacunku, sympatii i akceptacji. Jej personel powinien chodzić do pracy z przyjemnością i robić to nie tylko ze względu na korzyści finansowe, ale również z powodu chęci realizacji innych ważnych dla siebie celów. Filozof Wilhelm Schmid określił XXI wiek mianem „wieku poszukiwania sensu”. Chcemy mieć poczucie, że to, co robimy, jest potrzebne i ma znaczenie w szerszym kontekście. Jeśli wierzymy w swoją pracę i znajdujemy sens w codziennych obowiązkach – potrzeba wspinania się po kolejnych szczebelkach kariery przestaje być tak silna.

W psychologii pozytywnej oraz psychologii motywacji znane jest pojęcie flow, czyli przepływu. Określa ono doświadczenie bycia całkowicie zaangażowanym w wykonywaną czynność, stan umysłu między satysfakcją i euforią wywołany oddaniem się danemu zajęciu. W takich momentach nie patrzymy nerwowo na zegarek, modląc się, by godziny pracy dobiegły już końca. Nie myślimy o zewnętrznych nagrodach i wzmocnieniach. Tracimy poczucie czasu, jesteśmy wolni od negatywnych emocji i pochłonięci tym, co dzieje się „tu i teraz”. Mihály Csíkszentmihályi wyróżnił kilka charakterystycznych cech uczucia przepływu. Według niego czynność, która go wywołuje, ma charakter aktywności autotelicznej, czyli jest celem samym w sobie. Skoncentrowanie uwagi na czynności przychodzi naturalnie i bez wysiłku. Ważna jest także równowaga pomiędzy poziomem umiejętności działającego a stawianymi mu wymaganiami. Zadanie nie może być ani zbyt proste (ponieważ byłoby nudne i wykonywane rutynowo), ani za trudne (gdyż wówczas łatwo byłoby o zniechęcenie). Organizacje turkusowe w pewnym stopniu opierają się na takim właśnie systemie pracy. Zatrudniają pasjonatów, którzy naprawdę czerpią przyjemność z wykonywanych przez siebie obowiązków. Pozwalają im realizować swoje pasje i zajmować się tym, w czym są naprawdę dobrzy. Ich założeniem jest praca nie tylko dla zysków, ale również dla przyjemności, poczucia bycia potrzebnym i ważnym.

Czy polskie firmy są gotowe na przyjęcie takiego modelu zarządzania? Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Z pewnością takie rozwiązanie może się spotkać z bardzo skrajnymi reakcjami. Wiele osób zdradza silne przywiązanie do tradycyjnych metod funkcjonowania przedsiębiorstw. Dla nich celem pracy jest zarabianie pieniędzy oraz wspinanie się po kolejnych szczeblach korporacyjnej hierarchii. Zakładają również, że pracownicy nie byliby w stanie efektywnie pracować bez zewnętrznego nadzoru. Z pewnością łatwiej jest wprowadzić opisane wyżej zasady w całkowicie nowym biznesie, który dopiero rozpoczyna swoją działalność i buduje własny model funkcjonowania. Praktyka pokazuje jednak, że może to się udać nawet w firmach działających od dłuższego czasu. W Polsce turkusowy styl zarządzania z sukcesem wprowadziły m.in. Muszynianka, PKS Gdańsk-Oliwa SA, Mentax.pl, Marco sp. z o.o., SoftwareMill czy Kamsoft Podlasie sp. z.o.o.

Źródła:

Andrzej Jeznach, „Szef, który ma czas”

www.moznainaczej.com.pl/